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    每逢招生季节，为什么有那么多家长想方设法要把孩子送进名校？家长花那么大的代价为孩子择校究竟值不值？择校，不仅成了家长的心头之痛，也是摆在教育界面前的难题。

　　怎样才能减轻这种“择校之痛”？浙江省杭州市西湖区教育局局长吴吉春说，应该在普及的、全民的基础教育大背景下，办好每一所学校，让已有的优质教育资源实现最大化和平民化。

　　探索“名校集团化”办学之路，正是杭州市西湖区在1999年针对当时社会上愈演愈烈的“择校风”进行的一次大胆创新。10年的探索实践给当地教育带来了什么？答案也许就在孩子们的笑脸中……

 

    发端:“择校热”引发“名校集团化”探索

 

　优质校缺乏催生“择校热”

　　西湖区位于杭州市西南部，辖区内既有城区又有农村。在城区，这里是浙江省委、省政府所在地，也是杭州市的文教区和高新开发区，名校资源十分丰富。这里的杭州十五中、杭州十三中、学军小学、求是小学、文三街小学、闻裕顺幼儿园等都享誉全市甚至全省。而与城区形成鲜明反差的是，农村片的优质教育资源十分缺乏，如双浦镇是西湖区纯农村地区，该区域学校的文化积淀、师资力量以及社会影响力都与城区学校存在较大差距。

　　世纪之交，杭州市小学生入学正处于高峰期，城区热点学校生源剧增，入读十分困难，家长往往为了让孩子上个好学校而绞尽脑汁，煞费苦心。西湖区同样如此，突出表现为城西孩子蜂拥到城中择名校。

　　西湖区的城西是整个杭州市的商住区，随着房地产大片开发，能入住商住区的一般都是事业有成、学历较高、素养较好的家长，他们对优质教育的渴求比一般老百姓更为强烈。统计资料表明，1999年，西湖区城西商住区已建成楼盘达20多个。在这里需要入学的适龄儿童有上千名，而当时商住区只有一所村小。家门口没有优质学校怎么办？择校！家长的目标只有一个——不管交多少钱，只要孩子能进名校就行。

　　据时任求是小学校长黄建明回忆，2000年曾有一位家长找到他希望能让女儿入读，但这位家长的女儿因不符合条件而没有被校方接收，第二天，这位家长就捧了20万元到学校说，交这些钱行不行？

　　学军小学校长汪培新也曾经接待过这么一位家长：为使孩子能上学军小学，不是3天一个电话找校长，就是隔两天便往校长室跑。这位家长说：“我就认定学军小学了，生活费可以省，但孩子读书是大事，花钱不能省啊！你校长不答应，我就天天往你这里跑！”

　　择校难啊！择校苦啊！虽然择校耗费了巨大的时间和精力，但大部分家长却表示，如果不花钱只能去读一般学校，当然选择交点钱去读好学校，只求名校开口说交多少“择校费”。为了让孩子上名校，一些家长想办法买房子、迁户口，托关系、找路子。总之，“择校之痛”严重扭曲了家长的正常心理。

　　名校进驻开出“连锁店”

　　根据杭州市有关规定，所有新建小区必须建配套学校，建成后交由教育主管部门管理。1999年，蒋村商住区第一所配套学校——竞舟小学正式建成。这所学校建筑风格别致，教育设施齐全，设计为24班规模，总投资近2000万元，可满足附近1000名小学生就学。

　　如何让这所新校在较短的时间内“热”起来？这是西湖区教育决策者当时必须思考的问题之一。有两条路可走：一条是按常规走，只要派一位校长，新招一些教师，取一个新校名即可“开张”；另一条就是创新，让城西的学生在家门口就能“上好学”，享受优质教育资源。

　　考虑到当时区域内已有一批在社会上具有一定知名度的学校，这些学校都有较好的师资、较高的管理水平和良好的校风，具备一定的品牌效应。当年9月，西湖区教育局作出了一个大胆决定：让求是小学去接办新建的竞舟小学。

　　求是小学创办于1957年，是杭州市实验学校，也是浙江大学的附属学校，一直以来，以其先进的教育理念、科学的管理方式、优秀的教师队伍、一流的教学质量在社会上具有较高的品牌影响力。

　　连锁办学后，求是小学通过实体输出文化、师资、管理等方式，以“名校带新校”的办学模式实行两校区办学。

　　吴吉春说，随着城市化的发展，城市的区块功能被进一步调整，享受这些优质教育的孩子越来越少，而这些优质学校的发展空间也变得更小。“名校带新校”就是为了充分利用城市化发展契机，通过扶持新校，使新建学校能缩短它的成熟期，同时又能使老牌学校有新的发展空间。

　　用质量回应家长质疑

　　刚接办新校时，蒋村商住区老百姓的质疑声一浪高过一浪：新学校的兴起必然要“稀释”老学校的资源，新学校的质量一定比不上老学校，新的教育集团管理模式超越了一般教育行政管理模式，等等。面对这些不同的声音，西湖区教育局把压力转化成了不断探索的动力。

　　2001年，也就是接办新学校两年之后，求是小学交出了一份出色的成绩单：由其接办的竞舟小学经历了由备受家长质疑到招生爆满的改变。现在，学区内的学生再也不外流了，老百姓心目中都认可了这所新学校。1999年，竞舟小学仅招生4个班196名新生。2000年，竞舟小学报名人数达到8个班，比前一年翻了一番，要求插班转学回来的学生成倍增加。2001年，竞舟小学招生达到24班的满编规模。同时，这两年间，两校师资得到了充分共享，浓厚的教科研氛围促使教育教学质量稳步上升。从2001年起，竞舟小学开始加速发展。无论是在数语外等基础学科教育上，还是在艺术教育等方面两校都实现了均衡发展。竞舟小学近年来多次在各种比赛中获奖；2004年在西湖区科技节上获得全区总分第一名；2005年参加全国“华杯赛”获杭州赛区4个一等奖；2006年参加全国未来工程师大赛获得一等奖。

　　2001年6月，西湖区城西商住区的第二所配套学校——星洲小学建成。在总结“求是连锁办学”成功经验的基础上，西湖区教育局再次决定，继续由求是小学接办这所新的配套学校。2001年9月，求是小学接办的星洲小学正式开学。2002年10月，西湖区正式成立中国首个公办教育集团——求是教育集团，下属浙大附小（原求是小学）、竞舟小学和星洲小学。此时，求是教育集团下属3所学校的教职工总数达到200余名，学生总数达到3300余名。如今，竞舟小学和星洲小学在名校的扶持下，已经有了自己的竞争力，开始向名校发展。

　　蒋村商住区一位张姓家长说：“家门口就有好学校，我们再也不会舍近求远了。”一位插班生家长对记者说，原来担心这个学校教学质量不如真正的名校，后来看到邻居家的孩子在这里学得挺好的，就把自己的孩子也转回来了，转回来后，孩子每天还能多睡半个小时。

　　家长的感言一直在激励西湖区的“连锁办学”。在求是教育集团取得成功后，从2001年开始，西湖区加快了连锁办学的步伐，先后让区域内的杭州市文三街小学、杭州市西湖小学、杭州十三中、杭州十五中等名校实施连锁办学，并在连锁办学比较成熟的情况下相继成立教育集团。

　　2004年，杭州市委、市政府在总结调研西湖区求是教育集团成功办学经验的基础上，于当年9月在全市全面推进“名校集团化”战略。杭州市市委书记王国平在调研求是教育集团时称，“名校集团化”办学是为老百姓提供了优质、平价的基础教育。

    探秘:名校优质资源缘何“发扬光大”

 

    “名校集团化”办学，就是要使“名校+新校”得出“新校=名校”，名校+薄弱校”得出“薄弱校=名校”，“名校+农村校”得出“农村校=名校”。

　　从1999年开始到2008年，西湖区的“名校集团化”办学得到了老百姓的认可。用杭州市教科所所长施光明的话说，西湖区的求是教育集团、杭州十三中教育集团等是目前杭州市办得最成功的教育集团。

　　“名校集团化”，西湖区为何能办一个成功一个？吴吉春亮出三大法宝。

　　构筑办学动力系统

　　“要他学”和“他要学”态度大不相同，结果也大不相同。

　　在西湖区，一所新校、一所薄弱校或一所农村校该由哪所名校来做母体，不是由区教育局指定，也不是区域内任何一所学校“举个手”就能决定的。实施“名校集团化”办学，吴吉春始终态度鲜明，这就是要构筑一个动力系统，要让名校通过竞标赢取办学权，让更多有意愿的名校主动加入连锁办学和集团化办学行列，进而实现“创办一个成功一个”的目标。

　　2004年，现在下属西湖小学教育集团的文新小学建成。这所新建校交给谁办？竞标！最后，西湖小学校长章献明凭实力、能力、创新力赢得了第三个校区的办学权。他用自己的观点让专家信服，“两点只能是一条直线，而三个点则会有三条直线”。积极参与竞标，对当时已经有两个校区进行连锁办学的西湖小学来说，看中的就是“与两口之家完全不同的三口之家氛围”。

　　除了看中氛围，竞标学校更看中的是多校区办学会使学校有更大的发展空间。求是教育集团的成功办学为其他学校树起了标杆：学校大了，办学条件好了，新的办学理念、特色项目可以得到尝试；学校大了，新老学校资源进一步盘活；学校大了，规模办学能形成竞争效应；学校大了，教师锻炼能力的机会多了。

　　中宣部新闻出版局原局长钟沛璋对西湖区“名校集团化”办学的评价是：“名校集团化”办学经验为我国教育公平开创了一条阳光大道。

　　理顺集团化办学运行机制

　　吴吉春常说，钱能动、人能用、几个校区的教师能自主流动，这是西湖区名校教育集团的运行保障机制。

　　无论是单法人还是多法人教育集团，西湖区教育局都统一将整个集团的人、财、物管理授权给集团学校的总校长。

　　西湖区文三教育集团总校长高荣法介绍说，在西湖区，校长的“权力”很大。比如教师人事，教育局只管编制，文三教育集团想通过公开招考、公开招聘的方式录用哪位教师，区教育局不作具体干涉。如财务制度，教育局只管作预算、拨款和监管，学校经费用在文三教育集团哪个下属学校、怎么用，教育局不作具体干涉，只作宏观调控。又比如招生，文三教育集团下属3所学校的招生权也全部下放到校长手里。当然，在具体使用人、财、物的过程中并不是总校长集权制，而是整个集团层的领导起民主监督作用。管理权限相对集中，使一个集团能充分对学校的有形资源(人力、物力、财力)和无形资源(学校声誉、信息情报、教育科研等)进行优化组合，做到人尽其才、物尽其用、财尽其力。

　　从最初的名校连锁办学到现在的集团化办学，西湖区的集团学校逐渐形成了“扁平化管理机制”。名校集团学校实行的是“条条管理，块块落实，条块结合，统筹协调”的管理模式。比如，杭州十五中教育集团下属浙江大学附属初中、西溪中学、钱塘外语学校初中部3所学校，总校长计国勇全面负责，统筹协调。副总校长王燕、廖忠祥、程芳则从线上分别分管整个集团的德育、后勤和教学工作。但从块上他们3位分别又是浙江大学附属初中、西溪中学、钱塘外语学校初中部的总负责人。下属3所学校只设中层部门，管理的重心完全放在各下属学校的年级组和教研组。扁平化的管理网络，保证了集团的高效运作。

　　坚持成熟一个发展一个

　　吴吉春强调，“名校集团化”办学取得成功的第一要素是母体学校首先应是名校。

　　在西湖区，名校连锁办学是成立教育集团的“试婚阶段”，只有连锁办学成熟了才能最后发展成集团化办学。因为对任何事物的尝试与探索都以科学发展观为指导，“名校集团化”办学也一定要根据教育内在规律办事。

　　近几年来，西湖区“名校集团化”办学坚持成熟一个发展一个。2002年，成立求是教育集团；2004年，成立杭州十三中教育集团；2005年，成立杭州十五中教育集团、文三教育集团、西湖小学教育集团和育才教育集团；2008年，成立首个学前教育集团——闻裕顺学前教育集团。

　　中国教育学会会长顾明远用“实事求是、开拓创新”来评价西湖区“名校集团化”办学的推进。从2004年至今，西湖区中小学“名校集团化”覆盖率已接近1/3，而杭州市六城区中小学“名校集团化”覆盖率接近3/5。按照这样的速度，西湖区推进集团化的速度并不快、步子也不大，他们的理由就是要实现教育的科学发展。

　　吴吉春认为，成立名校集团就像是一个特别的“成人仪式”，成立集团的名校在连锁办学的基础上翅膀硬了，就可以放手让他们在发展道路上尽情闯荡。而连锁办学的学校是“幼子”，在成长的路上还需要“扶”一程，但最终他们也要接受“成人仪式”，发展自己，壮大自己。西湖区在成立教育集团的同时，最近又推出新名校培育计划，这份计划被称作名校集团的“种子工程”。
　　目前，西湖区已成立了七大教育集团，10所学校进行连锁办学。西湖区在推行“名校集团化”办学的道路上，脚步越走越稳。

    追问：如何走好“名校集团化”之路

 

    名校不断扩大办学规模，怎样保障教学质量？

　　从1999年西湖区求是小学在全国率先开出第一家公办学校“连锁店”开始，这一新型办学模式的效果就曾让人将信将疑。

　　疑什么？疑教学质量。有人说，“名校集团化”就是把一杯牛奶兑成三杯，牛奶稀释了。到底是不是？让我们一起来看看。

　　求是教育集团从1999年开始连锁办学，2005年评估出了第一份质检报告：经统一命题、统一阅卷，求是教育集团下属三校各科合格率相差2%以内；三校体育达标成绩全能分值最高为376.81分，最低为372.66分，超过省级优秀标准（360分）10分以上；经无记名调查，三校学生厌学率最高为1.66%，最低为0.35%；三校家长对学校满意率最高为99.91%，最低为99.85%；三校独立参加西湖区大型竞赛活动始终名列前5名。

　　由此得出的结论是：牛奶不仅没有稀释，而且由一杯变成了原汁原味的三杯！

　　三校能取得好成绩的秘诀在哪里？

　　求是教育集团现任总校长郑仁东介绍，秘诀就是在“名校集团化”办学过程中制定了统一的质量标准。

　　1999年，时任校长黄建明就在思考：具有“求是”特色的教育教学质量标准到底是怎样的？应包含哪些内容？具体指标怎么量化？经过一次次讨论修改，最终形成了一份求是教育集团质量标准，指标非常明确，可操作、可检测。

　　记者看到，这份质量标准包括德育、智育、科研、身心健康4个部分，每一部分都有具体的分级指标。如，德育部分包括生活实践：每人每天至少坚持参加一次家务劳动；父母不在家，能自理生活；能背负必备随身物品步行一小时以上。智育部分包括情感态度、知识水平：喜欢来校学习的学生占学生总数的99%；各学科合格率100％，优秀率35％以上。

　　现在，西湖区无论是中学、小学和还是幼儿园的集团化学校都能拿出质量标准，这是办成功名校教育集团的基石。

　　名校不断输出师资人才，怎样保障“造血”功能？

　　集团化办学在实施过程中，必将引进大批新教师，输出大批老教师，如何让“新鲜血液”与老教师融为一体？如何让自己在“输血”的过程中不会“贫血”？保障“造血”功能，是“名校集团化”办学取得成功的先决条件。

　　西湖区的做法是，首先通过自主流动政策促进师资结构优化。

　　每年暑假，西湖区名校集团学校的每位教师都会领到一张志愿表，上面需要填写的内容是：想去下属哪所学校任教、想去什么岗位、是否愿意服从调配等。这样做会不会出现一边倒的现象？答案是否定的。

　　西湖区育才教育集团下属第一实验学校和第二实验学校，前者主要解决高收入群体孩子的入学，后者主要解决在杭流动人口子女的上学问题，按说两校教师在社会地位上会有一定距离感。育才教育集团总校长胡爱玉说，即便这样，老学校的一些教师还是会要求调换任教学校，发展空间受限是老师希望调任的主要原因。

　　2005年暑假，在双向选择表中要求调往第二实验学校任教的老师有8名，英语骨干教师劳燕丽也是其中一位，学校经过综合考虑最后同意了她的决定。如今，育才第二实验学校英语学科在劳老师的带动下已初显品牌效应。劳老师说，自己虽是骨干，但英语骨干教师在第一实验学校不缺，第二实验学校的发展空间更大，现在证明自己的选择是对的。

　　像劳老师一样，西湖区所有名校集团学校的教师每一年都有可能调到自己最想去的下属学校和岗位。杭州十三中教育集团每年都要对教师进行整体调配，实行适度流动制，并根据不同校区学生的特点、需要，每学年会有10%左右的教师合理流动。同时，对中层干部实行聘任制，采取集团聘任，各校区轮流使用，校级干部也2至3年流动一次。最后在分配制度上实行统筹安排，保证利益均衡，在奖金分配、福利待遇和评职评优等方面对下属三校一视同仁。

　　为教师提供了更大的发展舞台，也是“名校集团化”保障了“造血”功能的原因。

　　曾任求是教育集团总校长、现为西湖区教育局副局长的马冬娟说，我们首先要为教师提供的是思想舞台。打个比方说，两人交换苹果，一人只有一个；两人交换思想，一人就有两个。原来西湖小学教育集团一个年级有4个班，语文教师4人、数学教师2人，业务交流只能局限在本学科的4人、2人之间。成立集团后，4个班变成12个班，那就是12人、6人之间的交流。所谓“三人行必有我师”指的就是学习的群体效应，而西湖区名校集团只不过是把这种效应最大化了。

　　教师还需要岗位舞台。西湖区文一街小学，现在还处在连锁办学阶段，学校下属文一校区和塘北校区。2005年学校进行学科教研大组长竞聘时，校长郑祖耀曾对两位语文教研组长竞选者如何取舍而犯难：郑舒惠和潘惠玲教学能力都很强，有创新力、有凝聚力。最终学校综合考虑决定让潘惠玲担任此职，但郑校长对放弃郑舒惠一直心存遗憾。2006年，学校新开办了塘北校区，郑舒惠便成了塘北校区语文教研组长的最好人选。郑祖耀说，在一所名校里，几位同样优秀、同样年龄段的教师只有一个发展平台，竞争变成了“打架”，不利于学校的整体发展。成立集团后，新学校在得到老学校师资资源的同时，也给老学校的教师队伍结构调整提供了更为广阔的空间。

　　此外，西湖区还立足于本校培养骨干教师，通过“自我孵化”进行“造血”。毕竟，仅靠引进优秀教师无法满足学校需求，也难以解决快速提高教师专业化水平的问题。

　　在西湖区，大部分集团学校推行的是教师分层培养计划，他们对第一年新补充的教师实施合格性培养；对从教3至5年的教师实行提高性培养；对5年以上、有突出业绩的教师实行拔尖性培养。每一类教师都有一整套的培养、评价、考核机制来保障，让师资队伍建设有强劲的“造血”功能。

　　面对校际之间的时空距离，怎样提高管理效能？

　　连锁办学，校际之间必定有时空距离。西湖区文三教育集团所属的文三街小学和嘉绿苑小学、文苑小学之间的距离至少有5公里，而西湖小学教育集团下属的西湖小学与文新小学更有7公里的距离。

　　提高管理效能，是连锁办学的生命力所在。西湖区名校集团办学的学校主要依靠的是目标管理和网络管理。

　　制度化管理通过制定目标责任书实现。

　　花没浇水死了，找园艺师；花被偷走了，找传达室……一切都职责明晰。求是教育集团下属的3所学校，上至校长，下至普通教师，甚至食堂、司机和临时工，都有明确而量化的目标责任。人手一份目标责任书，每个人各就其位，各司其职。

　　“许多优秀的企业都在向管理要质量。学校也一样，教学质量来自教师，而教师的‘质量’来自管理。”吴吉春说，求是教育集团从创办到现在已经换了3任校长，这证明了一个道理，即优质教育能够在较短的时间内实现大批量扩张，不是依赖“人治”，而是依赖现代化管理制度！在统一的标准下，通过统一的流程，赢得同样优质的管理质量。

　　克服时空障碍靠的是网络。

　　闻裕顺学前教育集团是西湖区目前唯一的学前教育集团，也是辖区内办学区域跨度最大的名园集团化学校，集团下属闻裕顺幼儿园、塘北幼儿园和之江幼儿园，其中最近的两个幼儿园也要相距8公里左右。闻裕顺学前教育集团总园长陆秀芳告诉记者，实用高效的网络轻而易举地解决了时空距离问题，搭建了“无障碍通道”。
　　在网络上，3个幼儿园是“零距离”的。时间、空间、信息等界限在网络上被统统打破，而且成倍地提高了管理效率。3个集团干部虽分布在3个幼儿园，但是在网络上却能时常见面。老师有什么问题、建议可以在网络上第一时间告诉管理层。平时召开工作会议，再也不用开辆大客车拉上全体教师，而只要在3个学校的多功能教室就能进行视频会议。

　　从10年探索来看，西湖区“名校集团化”是一种为实现优质教育资源最大化，以“紧密型教育集团”为主要模式，通过老牌名校输出文化、管理、师资等资源，使新建学校、薄弱学校等迅速提升办学水平的办学模式。2008年，西湖区对所有集团办学成效满意度的调查显示，5325名家长中有5300名家长表示满意，满意率高达99%。如今，“名校集团化”在西湖区广大家长心中已经深深扎根。对未来的发展方向，西湖区教育局局长吴吉春说，要始终关注教育公平，有效实现区域教育的均衡优质发展是终极目标。（本报记者朱振岳 通讯员陈文燕）

 

 

    《中国教育报》2008年11月30日第3版